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Andreas Schubert, 2017

„Im Herzen unserer Schulen liegt eine potenziell mächtige Ressource, die oft unerschlossen bleibt – unsere Teacher Leader.“ (Petersen, 2016, S. i)

Teacher Leader führen inner- und außerhalb der Klasse; das umfasst sämtliche Maßnahmen, die Lehren und Lernen verbessern (Tomal et al., 2014, S. 8f; Crowther et al., 2009, S. xvii). Sie pflegen eine Kultur, in der Lehrpersonen im kollegialen Dialog stehen, Ideen, Wissen und Techniken austauschen, sich an gemeinschaftlichen Problemlösungen rund um die Klasse beteiligen und ihre Praxis in Teams weiterentwickeln (Ghamrawi, 2010, S. 315).

Teacher Leader besitzen eine Denkweise, die nicht durch eine offizielle Rolle oder Titel bestimmt wird. Natürlich wächst man in eine Führungsrolle durch eine breite Palette von Erfahrungen und formelle wie informelle berufliche Entwicklungen. Somit ist Teacher Leadership eine Entwicklung im Zuge der Berufslaufbahn von Lehrpersonen. Jede Lehrperson übernimmt Teacher Leadership Agenden, wenn sie sich ihrer Potentiale klar wird und durch eine lernseitige Orientierung Lehren und Lernen im System verändert, um „equity“ und „excellence“ zu erreichen.

Generell handelt es sich bei Teacher Leadership eher um eine informelle Rolle, als um eine zugewiesene Funktion (Frost & Harris, 2003, S. 482).

Aus: Schubert, A. (2017). Teacher Leadership. Zentrum für lernende Schulen. S. 12-13.

Am Zentrum für lernende Schulen sehen wir Teacher Leadership gekoppelt mit Professional Learning als zentrale Systementwicklungsstrategie im österreichischen Schulsystem, denn Schulqualität hängt von der Unterrichtsqualität ab.

Deswegen lautet die Devise der Schulwirksamkeitsforschung: „Auf die Lehrkräfte kommt es an!“ Keine andere Kraft in der Schule ist so wirksam bezüglich Lernen anderer, kaum ein anderer Beruf ist so gefordert, die Lernkraft anderer zu bestärken und Lernende dabei zu leiten und begleiten.

Carter (2017, S. 152f) beschreibt vier Phasen der Teacher Leadership Entwicklung.

Das Hineinwachsen in die Teacher Leader Rolle erfolgt mit unterschiedlichsten Einstiegsgeschichten. Daraus entwickelt sich ein früher Lern- und Handlungsprozess, welcher durch Reflexion, aber auch durch Versuch und Irrtum gekennzeichnet ist.

Phase drei und vier sind als iterative Schleife wahrnehmbar. Von der Verfeinerung der Handlungsprozesse und dem dazu gehörigen Lernen kommt man in die finale Phase des Planens und natürlich wieder zurück zur Verbesserung.

Aus der vierten Phase kann auch ein Sprung in die Phase des Hineinwachsens erfolgen, wenn Teacher Leader in andere neu definierte oder neu geschaffene Rollen wechseln.

Teacher Leadership kann als wechselseitiges, zielgerichtetes Lernen in der Gemeinschaft verstanden werden. „Der Lehrer ist […] als Professioneller, dessen Professionalität im Vergleich zu anderen Professionen durchaus einige Besonderheiten aufweist [zu verstehen].“ (Herzog & Makarova, 2011, S. 75). Es braucht Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie Haltungen, aber grundsätzlich bewegen sich Teacher Leader in ihrem täglichen Tun in bestimmten Situationen und daraus resultierenden Handlungsfeldern. Ein Handlungsfeld fasst die jeweils typischen Bedingungen und Anforderungen des jeweiligen Bereiches zusammen und bildet den Rahmen, innerhalb dessen die Beschreibung und Erfassung von Teacher Leadership überhaupt erst möglich ist.

Das Modell versucht, diese Aufgaben in fünf Handlungsfeldern (Beziehung gestalten und kommunizieren; Organisieren und Schlüsse ziehen; Wahrnehmen und entwickeln; darzustellen. Diese zusammengehörigen Aufgabenkomplexe sind immer mehrdimensional, indem sie Situationen miteinander verknüpfen.

Smylie und Denny (1990, S. 256f) weisen darauf hin, dass Teacher Leadership ein wichtiger Teil der Organisationsentwicklung ist.

In diesem Spannungsfeld handeln Teacher Leader und versuchen eine Passung für den jeweiligen Standort. Dazu könnte ein Lerndesign eine vereinbarte „Definition“ darstellen, denn es bietet eine Erklärung aller wichtigen Elemente. Somit ist es ein Produkt, das die Entwicklung im Vorfeld der Planung kompakt erfasst und präzisiert, und es ist der Prozess, der vorausgesetzt wird, um zu diesem Produkt zu kommen. Hierbei kann es sich aber nicht um eine Blaupause handeln, es braucht Eigenständigkeit. Die Idee der Diversität gebietet kontextspezifisch adäquate Maßnahmen mit zugehörigen vorausgehenden Überlegungen.

„Der Lehrer ist weder als Persönlichkeit noch als Handwerker, Künstler oder Techniker, auch nicht als Wissenschaftler, Ingenieur oder Forscher zu verstehen, sondern als Professioneller, dessen Professionalität im Vergleich zu anderen Professionen durchaus einige Besonderheiten aufweist.“ (Herzog & Makarova, 2011, S. 75). Es braucht Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie Haltungen, aber grundsätzlich bewegen sich Teacher Leader in ihrem täglichen Tun in bestimmten Situationen und daraus resultierenden Handlungsfeldern. Ein Handlungsfeld fasst die jeweils typischen Bedingungen und Anforderungen des jeweiligen Bereiches zusammen und bildet den Rahmen, innerhalb dessen die Beschreibung und Erfassung von Teacher Leadership überhaupt erst möglich ist.

Diese Handreichung greift jene Fragen in Bezug auf Teamteaching auf, mit denen Lerndesignerinnen und Lerndesigner, Schulleiterinnen und Schulleiter, Lehrerinnen und Lehrer sowie die Schulaufsicht im Schulalltag konfrontiert sind. Sie versucht diesen Fragen Antworten gegenüber zu stellen, um eine Grundlage für die Weiterentwicklung  im eigenen Wirkungsbereich zu entwickeln.

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