Thursday, 19 September 2019, 2:18 AM
Site: Zentrum für lernende Schulen
Course: Bibliothek (Bibliothek)
Glossary: Lexikon

Annahmen besprechbar machen

(Last edited: Saturday, 27 January 2018, 2:07 PM)


Im Rahmen von der Organisations-, Personal- und Qualitätsentwicklung am Standort ist die Erforschung der eigenen Wertvorstellungen und Annahmen von zentraler Bedeutung, denn sie bestimmen – oft unausgesprochen oder unartikuliert – eigene Handlungen und Ziele (vgl. Argyris und Schön 2008, Schön 1983, Senge 1992).

In einem Prozess vom „Ich“ zu „Wir“ kann jede/r für sich zunächst eigene Positionen und Sichtweisen einschätzen, um dann in den Austausch mit anderen zu gehen. Hierzu bieten Crowther et al. (2009, S. 114ff) ein Selbsteinschätzungstool, in dem eigene Perspektiven bzw. vorläufige Annahmen begutachtet und somit besprechbar gemacht werden können:




Diversität der Teacher Leader Rolle

(Last edited: Wednesday, 7 February 2018, 6:45 PM)


Wenn wir von der Kernidee „Jede/r ist anders anders“ ausgehen, ist Diversität ein Faktum, dem wir uns zu stellen haben. Daraus folgernd ergibt sich das Bild, dass es keine allgemeingültige Beschreibung geben kann. Levin und Schrum (2016, S. 14) beschreiben den Zugang zu Teacher Leadership als sehr oft unerkannt, d.h. als informell.

Teacher Leadership wird in der informellen bzw. formellen Rollenübernahme und Rollengestaltung einer Lehrperson sichtbar. Während die Funktion eine erworbene, verliehene, vereinbarte oder festgelegte Rahmenbedingung in einer Gemeinschaft ist, die auf abgesprochenen Tätigkeiten fußt, bezeichnet Rolle ein aufgrund eigener oder fremder Erwartungshaltung gewähltes Verhaltensmuster, das in der sozialen Gemeinschaft ausgeübt wird. An eine Funktion ist eine Vielzahl von Rollen gebunden. Es ist wichtig, diese Rollen flexibel wechseln zu können.


Potenzialanalyse: Die drei Kräfte

(Last edited: Saturday, 3 March 2018, 8:40 AM)


    Eine Potenzialanalyse ist eine systematische, offene, zukunftsorientierte Untersuchung der menschlichen Ressourcen. Sie setzt voraus, dass man:

    • Schritt für Schritt und fokussiert vorgeht,

    • Vergangenheit, Vorstellungen, Vorurteile einklammert,

    • eine entdeckende Haltung einnimmt.

    Zugrunde liegt das Selbstverständnis, dass jede/r wichtig ist und sich mit einem wichtigen Beitrag für unsere Schule einbringt.

    Das Drei-Kräfte-Tool hilft, ungenutztes Potenzial zu identifizieren. Hier handelt es sich um eine Potenzialanalyse mit dem Ziel, ungenutzte Potenziale in der eigenen Schule zu entdecken. Der Fokus liegt auf drei Kräften, die für den Erfolg entscheidend sind:

    Kraft PROFESSIONALITÄT: Fundiertes Wissen (Systemklugheit, Prozesskompetenz, Fachwissen, überfachliches Wissen, Reflexionsfähigkeit, Diskursfähigkeit, methodisch-didaktisches Know-how, pädagogisches Wissen) ist unverzichtbar, um Schule zu nachhaltigem Erfolg zu führen.

    Kraft VISION: Vitalität, Synergie, Kreativität, Querdenken und Inspiration bilden eine zentrale Antriebsfeder, um Ziele zu erreichen.

    Kraft BEZIEHUNG: Geteilte Verantwortung, gegenseitiges Vertrauen, Respekt, Konfliktfähigkeit und gemeinsame Werte im Team entscheiden maßgeblich über den Erfolg der Schule.

    In einem systematischen Prozess werden Ressourcen (Fähigkeiten, Wissen, Interessen, Leidenschaften) festgehalten, mit dem Ziel, die zentrale, erfolgsentscheidende Frage zu beantworten: „Welche noch ungenutzten Potenziale sind in unserer Schule vorhanden und wie lassen sich diese wirksam aktivieren?“ Daraufhin können Strategien entwickelt werden, um die Potenziale zu nutzen und dabei die Beiträge jeder/s Einzelnen ernst zu nehmen.

Rollenwahrnehmung in drei Kontexten

(Last edited: Wednesday, 7 February 2018, 7:00 PM)


Lehrkräfte arbeiten nicht nur als Lehrer/in im System, sie arbeiten auch als Kollege/Kollegin im Team, und wenn sie eine Teacher Leader Rolle einnehmen, arbeiten sie am System. Diese drei Kontexte tragen unterschiedliche Annahmen und Selbstverständnisse mit sich. Eine Person, die im Unterricht als Lehrer/in die Klasse mit Finesse wirksam führt, nimmt vielleicht eine sekundäre Rolle im Rahmen von Teamarbeit ein. Als Teacher Leader handeln sie aus ihrem Verständnis bezüglich Führung und Verantwortung in einer bestimmten Funktion.

Teacher Leadership

(Last edited: Tuesday, 6 March 2018, 3:13 PM)

Andreas Schubert, 2017

„Im Herzen unserer Schulen liegt eine potenziell mächtige Ressource, die oft unerschlossen bleibt – unsere Teacher Leader.“ (Petersen, 2016, S. i)

Teacher Leader führen inner- und außerhalb der Klasse; das umfasst sämtliche Maßnahmen, die Lehren und Lernen verbessern (Tomal et al., 2014, S. 8f; Crowther et al., 2009, S. xvii). Sie pflegen eine Kultur, in der Lehrpersonen im kollegialen Dialog stehen, Ideen, Wissen und Techniken austauschen, sich an gemeinschaftlichen Problemlösungen rund um die Klasse beteiligen und ihre Praxis in Teams weiterentwickeln (Ghamrawi, 2010, S. 315).

Teacher Leader besitzen eine Denkweise, die nicht durch eine offizielle Rolle oder Titel bestimmt wird. Natürlich wächst man in eine Führungsrolle durch eine breite Palette von Erfahrungen und formelle wie informelle berufliche Entwicklungen. Somit ist Teacher Leadership eine Entwicklung im Zuge der Berufslaufbahn von Lehrpersonen. Jede Lehrperson übernimmt Teacher Leadership Agenden, wenn sie sich ihrer Potentiale klar wird und durch eine lernseitige Orientierung Lehren und Lernen im System verändert, um „equity“ und „excellence“ zu erreichen.

Generell handelt es sich bei Teacher Leadership eher um eine informelle Rolle, als um eine zugewiesene Funktion (Frost & Harris, 2003, S. 482).

Aus: Schubert, A. (2017). Teacher Leadership. Zentrum für lernende Schulen. S. 12-13.

Am Zentrum für lernende Schulen sehen wir Teacher Leadership gekoppelt mit Professional Learning als zentrale Systementwicklungsstrategie im österreichischen Schulsystem, denn Schulqualität hängt von der Unterrichtsqualität ab.

Deswegen lautet die Devise der Schulwirksamkeitsforschung: „Auf die Lehrkräfte kommt es an!“ Keine andere Kraft in der Schule ist so wirksam bezüglich Lernen anderer, kaum ein anderer Beruf ist so gefordert, die Lernkraft anderer zu bestärken und Lernende dabei zu leiten und begleiten.

 

Teacher Leadership Entwicklungsphasen

(Last edited: Wednesday, 7 February 2018, 7:05 PM)


Carter (2017, S. 152f) beschreibt vier Phasen der Teacher Leadership Entwicklung.


Das Hineinwachsen in die Teacher Leader Rolle erfolgt mit unterschiedlichsten Einstiegsgeschichten. Daraus entwickelt sich ein früher Lern- und Handlungsprozess, welcher durch Reflexion, aber auch durch Versuch und Irrtum gekennzeichnet ist.

Phase drei und vier sind als iterative Schleife wahrnehmbar. Von der Verfeinerung der Handlungsprozesse und dem dazu gehörigen Lernen kommt man in die finale Phase des Planens und natürlich wieder zurück zur Verbesserung.

Aus der vierten Phase kann auch ein Sprung in die Phase des Hineinwachsens erfolgen, wenn Teacher Leader in andere neu definierte oder neu geschaffene Rollen wechseln.

Teacher Leadership zeigt sich im Tun

(Last edited: Wednesday, 24 January 2018, 2:27 PM)


Teacher Leadership kann als wechselseitiges, zielgerichtetes Lernen in der Gemeinschaft verstanden werden. „Der Lehrer ist […] als Professioneller, dessen Professionalität im Vergleich zu anderen Professionen durchaus einige Besonderheiten aufweist [zu verstehen].“ (Herzog & Makarova, 2011, S. 75). Es braucht Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie Haltungen, aber grundsätzlich bewegen sich Teacher Leader in ihrem täglichen Tun in bestimmten Situationen und daraus resultierenden Handlungsfeldern. Ein Handlungsfeld fasst die jeweils typischen Bedingungen und Anforderungen des jeweiligen Bereiches zusammen und bildet den Rahmen, innerhalb dessen die Beschreibung und Erfassung von Teacher Leadership überhaupt erst möglich ist.

Das Modell versucht, diese Aufgaben in fünf Handlungsfeldern (Beziehung gestalten und kommunizieren; Organisieren und Schlüsse ziehen; Wahrnehmen und entwickeln; darzustellen. Diese zusammengehörigen Aufgabenkomplexe sind immer mehrdimensional, indem sie Situationen miteinander verknüpfen.

Smylie und Denny (1990, S. 256f) weisen darauf hin, dass Teacher Leadership ein wichtiger Teil der Organisationsentwicklung ist.

In diesem Spannungsfeld handeln Teacher Leader und versuchen eine Passung für den jeweiligen Standort. Dazu könnte ein Lerndesign eine vereinbarte „Definition“ darstellen, denn es bietet eine Erklärung aller wichtigen Elemente. Somit ist es ein Produkt, das die Entwicklung im Vorfeld der Planung kompakt erfasst und präzisiert, und es ist der Prozess, der vorausgesetzt wird, um zu diesem Produkt zu kommen. Hierbei kann es sich aber nicht um eine Blaupause handeln, es braucht Eigenständigkeit. Die Idee der Diversität gebietet kontextspezifisch adäquate Maßnahmen mit zugehörigen vorausgehenden Überlegungen.

„Der Lehrer ist weder als Persönlichkeit noch als Handwerker, Künstler oder Techniker, auch nicht als Wissenschaftler, Ingenieur oder Forscher zu verstehen, sondern als Professioneller, dessen Professionalität im Vergleich zu anderen Professionen durchaus einige Besonderheiten aufweist.“ (Herzog & Makarova, 2011, S. 75). Es braucht Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie Haltungen, aber grundsätzlich bewegen sich Teacher Leader in ihrem täglichen Tun in bestimmten Situationen und daraus resultierenden Handlungsfeldern. Ein Handlungsfeld fasst die jeweils typischen Bedingungen und Anforderungen des jeweiligen Bereiches zusammen und bildet den Rahmen, innerhalb dessen die Beschreibung und Erfassung von Teacher Leadership überhaupt erst möglich ist.


Verstehenswabe

(Last edited: Thursday, 1 February 2018, 5:42 PM)

Ein wichtiges Werkzeug ist die Verstehenswabe (Wiggins & McTighe, 2005), welches dazu dient, ein ganzheitliches Verstehen in sechs Qualitäten zu fördern.

Die Vermittlungsfrage verlangt das Erklären von Theorien und Wissen. Die Umsetzungsfrage ruft nach Anwendung von Wissen in neuen Situationen oder Zusammenhängen. Bei der Perspektivenfrage wird kritisches Denken aktiviert. Die Vorwissensfrage bedingt ein Nachdenken über das eigene Nicht-Wissen bzw. über Denkmuster. Mit der Empathiefrage wird die Identifikation mit den Gefühlen und Weltanschauungen anderer angeregt. Die Interpretationsfrage führt zum Deuten von Konzepten und Ideen.



Von Shared Leadership zu Teacher Leadership

(Last edited: Wednesday, 7 February 2018, 6:48 PM)


Leadership zeigt sich, wenn die eigene Arbeit in der Tätigkeit anderer aufgeht und hat zwei Funktionen: Richtung vorgeben und Einfluss ausüben. Dabei werden in der Literatur Aspekte wie „wirksame Beziehung“ (Schratz, 2010, S. 77) sowie eine Haltung, „die die Kultur einer Schule prägt und von einer starken Energie getragen ist“ (Rahm & Schröck, 2008, S. 35) angesprochen. „Teamdynamik ist die soziale und funktionale Struktur im Team, die sich ständig in Bewegung befindet. Im günstigsten Fall ist sie der Weg des Teams in die Synergie. Den Teamdynamikern geht es stets um den Prozess der gemeinsamen Entfaltung von Kreativität und Produktivität.“ (Poggendorf, 2007, S. 257). Innerhalb der Teamdynamik ist der Leader zweifellos ein Individuum, aber er ist nicht immer ein einzelnes Individuum. Die Idee einer Teamführung ist ein dynamischer Führungsansatz. Jede Situation, mit der das Team konfrontiert wird, erfordert unterschiedliche Fähigkeiten oder Kenntnisse. Der Team-Leadership-Prozess ermöglicht es allen Mitgliedern des Teams, in verschiedenen Situationen Führung zu nehmen.

Teacher Leader und Teacher Leadership sind keine neuen Konzepte. Diese waren schon immer vorhanden, erfahren aber erst jetzt die Aufmerksamkeit und Anerkennung, die sie verdienen. Diese Konzentration und Transformation in Richtung Teacher Leadership ist keine Option, sondern eine unbedingte Notwendigkeit. Der Kapazitätsaufbau von Leadership innerhalb der Schullandschaft wird als wesentlich für die Verbesserung der Schule angesehen, und die Forschung bestätigt, dass das für eine Veränderung notwendig ist. Um Reformen einzuführen, um die Profession weiterzuentwickeln und um Bildung neu zu gestalten, braucht es Lehrpersonen, die bereit sind, Verantwortung für Praxisentwicklung zu übernehmen. Der Begriff Teacher Leadership wird verwendet, um eine Vielzahl von Phänomenen in der Lehrerprofession zu beschreiben.